团队的精神领袖

,项目成员对他的信任,来源于他在逆境中奋进的勇气和帮助项目渡过难关的

胆识。要果断

,项目总要在一定的时间、空间内完成,很多时候并没太多机会寻找完美答案,此

时就需要果断做出选择。项目实施好比打一场信息战和精神战

,拖延时间无疑会贻误战机。要

冷静

,项目实施过程中随时存在冲突,冷静是冲突得以解决的首要保证。只有冷静,建造师才会

思考为什么

,才会解决为什么,才能真正找到解决最妥善的方案。要宽容,理解和尊重业主、团

队成员的诉求

,以宽容心态理解尊重对方,回报对方;尤其是当代大型建筑项目,更需要在各方

面前达成理解和尊重

,从而在工程中积聚能量,使项目获得最大效益。要开朗,开朗的性格能让

建造师发挥自己的专业价值

,实现项目与管理的完美和谐。 

　　

3、有包容的建筑文化价值观。无论业主还是客户都存在诸多不同情况。从类型看,合作对

象有外资、合资、国企、民营、混合型等

;从地区分布看,有东部和西部等不同市场。因此在企业

文化和价值观的差异面前

,有必要以较好的建筑文化修养,包容不同的文化理念和社会价值,

以免引起专业理解上的矛盾冲突

,最终给项目带来不良影响。 

　　

 

　　三、怎样当好建造师

 

　　

1、确立建造师的地位 

　　（

1）施工项目部是施工项目管理的工作班子，置于建造师的领导之下，在施工项目管

理中发挥主体作用。项目部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个

“一次性”的定

位，即：项目部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；建造师是
一次性的授权管理者，而且一个项目部只能承担一个工程项目，项目完工后项目部必须解
体。

 

　　项目部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地
与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随
项目管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目部较
大的人、财、物及经营管理权限。

 项目部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成国

有资产流失等损失。

 

　　（

2）称职的建造师是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确

立建造师的地位是搞好施工项目管理的关键。

①建造师应具有良好的领导知识素质、实践经

验和身体素质。建造师的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

 

②建造师一经任命产生后，建造师与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被
授权的关系，直接对企业经理负责。既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同
关系。建造师必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，
不能越权。

 

　　

2、全面推进和强化建造师责任制 

　　随着主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了

“两线一点”

的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款最终要通过
各项经营活动转到以项目为中心的管理上来。另一方面，企业对国家要确保完成各项经济技
术指标，也要通过项目管理承包目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工
程项目管理为基点的建造师责任制和工程质量保证体系。通过强化建立建造师全面组织生产
诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以
及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏保证。因此，
建造师责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、全面性、主体直
接性和责任风险性的特点，充分体现了

“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要

求。