工作永远是一个学习过程。对员工来说，企业不仅是一所学校，也是一支

“军队”——正规军

培养出来的士兵往往是正规军人，是现代化、规范化、标准化的象征。跨国公司背景的营销人
员往往被中国本土企业看好，就是因为这些受过正规训练的营销人员可以把企业从

“游击

队

”训练成“正规军”。

另外，员工在一家企业内长期工作，必然要遭遇各种瓶颈。在工作实践中，每个员工都会形
成惯性思维模式。当面临外界事物或现实问题的时候，他们常常会不假思索地将其纳入特定
的思维框架。这往往是套在员工工作创新上的枷锁。

忠诚，在有些条件下并非一项优秀品质。一旦员工因为过度

“忠于企业”而产生职业瓶颈，他

将很难应对企业的人事变动，也很难通过多样化的职业训练成长为能够适应各种市场竞争
和变化的优秀人才。

“比较价值”才是资本

俗话说：有比较才有鉴别。考核是企业人力资源管理中的关键词，其本质就是

“比较”：

●比较一名员工与其他同级员工的价值贡献差异;

●比较一名员工在不同时期的价值贡献差异;

●比较一名员工与企业外部人员或新招人员可能存在的价值差异;

●比较一名员工与其上级、下级的价值贡献差异;

●比较员工的实际价值贡献与预期目标之间的差异。

如果按照绝对价值为考核标准，往往缺乏科学依据。因此，很多企业采取优胜劣汰的竞争策
略，如末位调岗制度考查的其实就是员工比较价值。如：一家企业营销部门有

5 个销售员，

企业为每个销售员定下

20 万元/月的销售收入指标，而每个销售员的实际销售收入都不到

10 万元，企业自然无法拿集体“开刀”，但是，为了达到惩戒与激励的目的，企业常常会拿
“最后一名”出气——惩罚甚至调岗。员工

对各个企业的比较也是动态的：如果现在的领导没过去的领导懂业务，员工就有可能

“造

反

”;如果本企业的竞争对手在招人，而且待遇比现就职企业高，员工就有可能产生跳槽的

念头

……

仅仅研究企业的比较价值显然是不可取的，员工应了解自身具备的比较价值，考虑怎样使
自己成为

“抢手货”。一个企业评价人才价值，尤其是针对拟引进人才的价值，常常参考以下

评价要素：潜力、视野、专业、经验、成就、资源、品质。

企业都是按需用人，所以，员工的价值就在于其

“强项”是否能与企业需求相融合、相匹配。

因此，选择最需要自己的企业，可能会使员工获得更大的进步空间和更多的机会。笔者建议，
35 岁以前，员工在一家企业有 2-3 年的工作周期比较理想;35 岁以后，可以在一家企业工作