保持正确？我想很有可能不是对的。

UC 内部有很多产品经理直接向我汇报，我最怕产品经

理什么？就是我跟他们讲过我的一些思路、想法之后，我会坚定地带着他们做下去，但是半
年之后他们很可能已经改道。也就是说一个人再有经验都需要变化，就像刚才金错刀讲的雷
军一样。雷总创办小米之后，所采用的打法与金山时代完全不一样，以前有

 KPI，现在没了；

以前他们经常开会，现在变少了。上星期我碰到雷总，我第一句话就说，你做小米那么成功，
怎么看起来还更加年轻。因为早前金山上市的时候，雷总特别瘦，脸色非常苍白；但他现在
真的越显年轻，更精神，然后我说我老了，雷总趴过来看了看我的头发，说白头发确实多了
很多。实际上我的年纪比大家想象的要大很多，我今年快

 40 了。

我给大家分享一些经验、权威上的具体案例。过去我们把一个产品分为三块，用户产品、商业
化产品和渠道性质的产品。不是所有产品都可以划分成三块，但至少有用户产品和商业化产
品，少数产品完全没有商业化能力，但它可以从用户产品跳到下一个商业化产品。过去我们
所做的创新，就是做出不一样的东西，能够得到更多用户的认同。如果你的竞争对手很弱，
或者这个行业还没有其他人在做，并且你能够实施下去，那么这就是一种创新，它能取得一
定的成功。

2004 年我们创办 UC，早期在用户产品跟渠道产品做了很大不同。当时想法很简单，因为手
机上的浏览器不好用。当时我坐在马桶上觉得手机上网很慢，所以就希望把速度升上去，并
把流量降下来。这本来是一件非常简单的事情，后来我们做下去发现内置浏览器不是这种做
法，当时还没有

 Oprea 和 Oprea Mini。在渠道产品上，实际上 UC 走了很多弯路，但用数据

来证明很有价值，我们把导航网站放到

 UC 上，通过流量对换，比如我们给别人带去多少流

量，别人给我们带来多少流量，这就是一个渠道产品的雏形。这些流量有什么效果呢？当时

 

UC 一年的渠道费用仅有 100 万，它促使 UC 在不太花钱的情况下，使渠道产品有极大的提
升。

有很多公司，在用户产品、渠道产品和商业化产品上，他们都在做类似的变化。以

 360 为例，

先看他的商业化产品，

360 推出 360 搜索，360 搜索的一个攻击要点是安全问题，与医疗有

关。从

 360 的角度来看，他想攻击对方的盈利模式。如果百度、甚至中国所有搜索团队都不把

医疗来作为收入主体的话，百度收入将大跌

 45%，这是一个很大的跌幅。反正 360 在搜索上

一无所有，他朝这点猛烈进攻，百度没办法照

 360 一样去做，只能加强与官方之间的合作。

360 还在做一件事情，无论在 PC 还是手机上，如果他没想好怎么做产品，或者产品如何做
出差异化，他们都会强势控制渠道。大家回想一下，

360 在 PC 和手机上是不是都在控制渠道？

去年年初他开始控制手机渠道，目前来看效果还不错。但今天

 360 在移动互联网的渠道控制

力方面，已经远不如

 PC 端，PC 上最高可以达到 80% 以上，手机上最多只有 30%。2013 年

下半年，百度、阿里、腾讯都开始控制移动互联网的渠道。

什么是最好的方式？我有信心对所有创业者说，如果你的用户和产品能做到

“1”，把这个“1”

立住，我觉得后面都是

“0”，这才是最好的办法。如果你的创业产品短期内不能把“1”做到极

致，或者还不能完全立住的时候，我建议在渠道产品上也要进行一定程度的争抢，它能使你
综合实力更强。

有多少人能连续创业成功？这种人真的很少，美团

 CEO 王兴算一个。实际上无论是第一代互

联网创业者还是第二代，都很难形成创新的持续，其中重要的一点就是经验跟权威。

UC 曾

做过一个叫

 UC 乐园的社区，它是在塞班年代做的，但它并没有成功。其中一个很重要的原

因是：当时我们更多停留在页面端的经验，太迷信页面端的能力。所以对于过去的经验跟权