了这个问题，那么它就更容易被设定为一个公司目标。没有哪个竞争是重点或优先的：唯一
首要的任务是服务于公司的年度目标。

· 个人成功指标向公司成功指标看齐。所有公司中，公司和部门的目标可能就是用销售

业绩来衡量。所以你的销售团队业绩就不可能离公司的整体目标太远。这时，用一个统一的
激励计划，就可以让每个部门之间保持步伐一致。回想一下，公司的法律顾问是不是总在要
求大家减少无关的法律审查，以削减公司成本

?

· 资源的分配应该为整个公司服务，而不仅仅是单个的部门。如果一个部门有其自己的

薪酬计划，该团队中的成员可以采用部门独有的办法得到回报，那么他就没有动力再去其
他部门寻求其他的工作，因为他们的薪资和奖金是相对安全的。但是，如果每个人的激励和
动力都要取决于整个公司的业绩，那么这些员工就会自觉自发地跨部门参与产品的开发或
者其他工作。

当然，这种方法迄今为止运用还比较少：我无法想象，一个激励制度可以不奖励销售

人员的个人业绩。虽然公司发展顺利，每个人都能从中得到回报，但如果公司没有达到其设
定的目标，也就不会有员工提出来庆祝自己的业绩。每个人心里都有自己的一个衡量标准，
如果该公司发展不符合其自己的目标，无论他们自己或者他们的部门是如何很好地履行职
责，他们也不会感觉到成就。当然你可能会觉得这是良药苦口，难以下咽，但你的确需要在
这个方面好好地预防一下。