3.1　理顺客户与企业之间的顺承关系 

　　企业必须明确客户在购置产品时的心理动机。要是一个企业寻求的是最大化客户价值，
就必须了解购买者的购置动机，即明白是什么促使他购买你公司的产品。如果企业真正明白
了客户是怎样与之创建起购置关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些
只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，一个很重要的原因即是由于他们没有从客户的
角度进行策划。

’而只有当客户乐意再次购买该企业产品(或服务)时，企业才是一个具备良好

成长性的好企业。

 

　　虽然是什么使客户购买企业的产品取决于是首次购买还是再次购买，他们关注的重点
会有所差异。企业可以调查现有客户购买意愿，也必须调查那些没有购买意愿的客户，他们
为什么没有购买你的产品。这就表明了企业核心竞争力非常重要。首次购买的客户一般更关
注价格和品牌，而当他乐意再次购买时，说明他已经与公司建立了联系

――即连结性又让

他再次购买了。因此，要是一个企业还处在一个创建客户基础的阶段，则它必须弄清是什么
原因带来的新客户。一个相对成熟的企业，最重要的是去明确客户与企业间建立了怎样的联
系。

 

　　

 

　　

3.2　找出客户最关注的价值领域 

　　客户在购买产品时，最关注的是以最佳的价钱满足他们需求的好产品好服务。什么是好
产品好服务

?这不是企业想象出来的，而应该是在客户心目中的价廉物美。因此，企业必须

主动与客户群建立起最佳的互动关系，及时把握市场动态，要找出对客户来说最重要的价
值领域是什么。还要了解这些价值领域受哪些因素影响。例如：客户关注的范围包括产品质
量、价格、适用水平或是三者兼而有之

?品牌由哪些因素组成?公司现在所采纳的举措怎样影

响其产品和服务在客户心目中的价值

?找出这些因素后就可以发现怎样的举措能更有效地强

化企业与客户的良性互动。

 

　　

 

　　

3.3　了解竞争对手状态 

　　了解竞争对手状态的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。一般而言，市场上会存在
很多竞争对手，明确谁是你的主要竞争对手以及他们是怎样吸引客户的至关重要。由于每个
企业现有的客户群代表了其产品和服务的全部客户群的子集，企业通常会有两个重要的目
的：一是最大化从当前客户处得到的收益；二是增大客户群总量。虽然，你的竞争对手也会
采取同样举措。了解谁是主要竞争对手，除了传统的办法外，同样可以从客户处得到信息，
这就必须与客户建立良性互动关系，了解在你的客户心目中谁会是你的竞争对手。要是你的
客户停止从你这里购置产品或服务，你必须弄清楚这是为什么，是从别处购买了类似的产
品或服务，还是从别处购置相似的产品或服务

?客户对这些疑问的回复可以找出在你所处的

市场上谁是你的主要竞争对手以及他们是如何满足客户需求而把客户从你那吸引走的。

 

　　

 

　　

3.4　聚集资源于关键领域 

　　企业从两方面找出了必须促进的关键点：一方面是要明确哪些是企业关键的客户价值
驱动因素；另一方面是明确与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对领先的地方。企业现
在要着手的即是将资源投入到最有竞争制高点的地方

――重要的价值领域。要知道，平均投

入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只有明确了是什么促使客户与企业建立良
性互动，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化客户
价值。传统企业习惯于将资源聚集于自己认为最重要的地方，认为自己最弱的领域都必须推
进。例如，企业与竞争对手相比在价钱折扣方面做得弱一些，但对方的客户基础不在意价钱