所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。

根据德勤

2005 年“中国高科技、高成长 50 强企

业首席执行官调查报告

”显示，24%的首席执行官们

认为

:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合

格的员工。

 

（二）招聘表现与工作实绩反差较大

在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与

一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规范。在这种情况下，招聘
主管往往凭自己的感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录用。许多企业也因此常常出现在新
人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。

 

（三）对应聘人员的考察难
 

1.招聘主管的主观性

面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者，既要对每个人

做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。而事实上，招聘主管的个人主
观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。

 

2.信息不对称

一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获

取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推荐
信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的能力是有限的，
这就使得造假者有机可乘。

 

3.招聘主管的品质与动机

如果招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只

选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。这会影响到企业平等公正的形象，向外部优秀
人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公平和
公正，导致他们流失。

 

4.测评工具的有效性

尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分

析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。假设测试工具的有效性
为

80%，那么就会有 20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇

用行为就是不正确的，就会造成招聘损失。

没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做

的人才选聘决策平均成功率不大于

1/3，即在多数情况下，1/3

的决策是正确的，

1/3 的决策有一定效果，1/3 的决策彻底失败。

顾

—彼得·德鲁克

 

（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差

人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更

是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。

仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与

工作匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。

因此，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重

“适应性”问题。

 

1.企业文化适应性

很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价

值观，能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方
向的问题，关系到企业能不能持续发展的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环境中
工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘了不认
同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘
者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。