(三)人员整体文化素质不高 

　　工作人员整体文化素质不高，责任心不强，管理水平有限，成本意识淡薄。既具实践经
验又具管理经验的人才欠缺。工地现场人员流动频繁，影响工程连续性。尤其是工程项目没
有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人、奖惩制度不健全，滋长了项目部分人员的
消极怠工情绪。加上施工现场除了管理人员具人较高文化知识、管理水平外，其他人员大多
是临时工人，干多干少收入差不多，责任心不强。

 

　　

(四)工程分包监管力度不够 

　　施工工程往往都存在分包工程问题。分包商资质不够、资金不足，工期滞后，工程出现
问题责任推给企业。对分包工程建设过程中监管不力，工程完工验收时，即使发出问题难以
及时修正，使工期延后。分包商工作人员多为临时工人，技能水平、质量意识及成本意识差。

 

　　三、工程项目成本管理对策

 

　　

(一)建立、完善成本管理体系 

　　建立和完善责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循标准化、规范化的原则并根据
项目实际情况进行建立。

 

　　

1、规范成本管理体系 

　　成立工程项目部，建立项目经理责任制和项目成本核算制。以项目经理为核心、项目全
体管理人员及全体施工人员紧紧围绕项目成本开展工作。对项目的施工成本管理员进行集中
管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。

 

　　

2、制定针对性的成本管理办法 

　　建筑施工企业应根据自身特点，制定有针对性的项目成本管理办法。如项目质量成本管
理、工期成本管理办法、材料使用管理办法等。对于涉及工作项目的各个部门、每个人，分清
工作范围、明确各自的职责；并赋予相应的权利、承担对应的责任；以充分有效地履行职责；
对各个部门、每个人保质保量地完成工作后，给予相应的物质奖励；打破过去干多干少、干
好干坏一个样的格局。这样层层落实、逐级负责，各个部门相互配合，使工作顺利的进行。

 

　　

3、数据上报 

　　项目工程部应指派专人编制、上报每日工程进度数据，并提供真实的材料领用凭证；财
务部门根据施工现场实际领用材料核算项目成本，以确保项目成本真实有效。

 

　　

(二)建设过程中的动态控制措施 

　　钢结构建筑工程是一项工期较长、项目繁多、工艺复杂的工作。因此企业工程项目成本的
事前、事中、事后控制尤其重要。

 

　　

1、项目成本的事前控制 

　　事前控制是指在施工开始前，对技术人员、管理人员，材料所需、技术方法的使用等因
素进行初步的控制。例如在工程项目投标阶段，管理人员需根据工程概况和招标文件，进行
施工项目成本的预算，提出投标决策意见；在施工的准备阶段，还要结合设计图纸的自审、
会审和编制实施性施工组织设计，并且需要通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合
理、先进可行的施工方案，编制详细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。

 

　　

2、工程项目成本的事中控制 

　　事中控制是指问题发生时立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制，也叫实时、现场
控制。工程项目成本控制的重心应放在施工过程中，坚持始终控制原则。在建筑施工过程阶
段，主要对施工图的变更及修改、材料消耗定额、劳动定额及费用开支标准等项目进行有效
的成本费用控制。

 

　　

3、工程项目成本的事后控制 

　　工程完工后，项目部应组织相关人员及时清理现场余料和机械，辞退临时员工，以防