我们现在需要自主经营体。比如负责一个县所有业务的

7 个人的团队，他们有决策权、分配权、用人权，

完全像一个小微公司一样，整个县的业务由他们自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态

圈。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销。现在变成并联的流程，各个节点都在一起

面对用户的需求。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样一来，生态圈就不仅仅

是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

　　海尔在互联网时代的追求：三个

“无”的目标

　　企业无边界。过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。如果管

理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争

力就要多干。这就是边界，也就是交易成本最小化。但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界

的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的

顾客一定费用。比如

P&G 的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的

更多设计资源。海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊

法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人

并不都在你的公司里，你应该在外面去找。所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看

到外部的资源。

　　管理无领导。过去的领导就是马克思

·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是

企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

　　供应链无尺度。过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要

按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

　　海尔新模式对三个新问题的探索

　　做按单聚散，在册员工与在线员工的关系。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听

上面领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。所谓接口，就是接外部的资源。海尔现有研发接口

人

1150 多名，接口全球 5 万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合

的员工。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为

接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。

　　管理无领导，目标离散与目标聚焦的关系。管理无领导本质是目标的问题。传统的经典做法是

360 度

考核，有层级评价、客户考核等很多项目。国际化大公司在中国也采用这个方法，但效果并不好。因为中国

很多员工相互之间串通好，都给对方一个好的评价，这样的评价毫无意义。海尔现在做的是用户

360 度考

核。以海尔物流限时达为例，过去物流送得怎样，需要通过各种信息来评价，最后得出是多少分。现在我们

直接由用户来评价。怎么评价？很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。如果承诺

7 点钟送到，但是

超过了

7 点才送到，这个订单就免费。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公

司出钱，而是谁的责任谁出钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认

为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。

　　做并联平台，各自为政与协同一致的关系。传统企业是串联起来的平台，现在海尔做的是协同起来的

并联平台。企业内部的各个部门、用户，以及合作方协同在一起，从个性化模块设计，到模块化供货，最后

满足用户的需求大家共同来做。换句话说，在所有的流程中产生的利润、超利对大家都有好处，但是出了问