管理者应淡化权威和控制

2010 年富士康的 14 起员工自杀事件，造成了 11 死 3 伤的悲剧，这些受害者中，最大的 24
岁，最小的

17 岁，平均年龄 20.6 岁，平均入职时间不足 6 个月。在韩庆峰看来，“连环跳”

的实质，是这些

90 后对富士康的军事化管理和精密控制说 NO，甚至不惜以生命为代价。在

富士康的高压管理下，新员工进入工厂后，社会关系被打散，造成了严重的关系碎片化，
在几十万人的工厂里，没有关系和情感维系的年轻人，就像游荡的一个个孤独的灵魂。要成
本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主体正在从

80

后向

90 后转变。事实上，老的模式已经无法满足 90 后的需求，进而导致管理失控。对于 90

后来说，他们需要的是对话，而不是控制。

90 后活在自我认可的价值体系中，这和 80 后已有明显的区别。80 后要求的是利益，90 后要
求的是权利。

80 后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离 ，

可以忍受组织规则和目标的不明确，但

90 后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，

通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

这便是

90 后的可怕之处，也引发了很多问题。在以往的管理体系中，只要适当调整，就可

满足

80 后的基本价值需求。但 90 后们会从管理者那里分享权利，来获得自己的存在感，而

且敢想敢做。商界教父马云已经退居二线，他非常肯定的一点是，现在和未来为淘宝做出最
大贡献的，正是

80 后和 90 后。韩庆峰认为，面对 90 后，管理者要淡化权威，淡化绝对的

服从，直至最终放弃权威。譬如，现在的

90 后，他们获取信息的渠道和沟通方式，已经发

生很大变化，一些管理者很难找到的资料和数据，他们通过微博、微信等很快就能解决。对
于一部分

70 后、80 后管理者来说，有时不得不承认自己 OUT 了。

现实中很多情况是这样的。一个

90 后会问领导：“我必须听谁的，我又可以不听谁的？”显

然，他们是用不同的视角来看待权利，无论是摆脱控制，还是平等对话。

90 后最现实的权

利，就是获取资源、控制进度、自主地工作，至少在一定范围内拥有

“自治权”。

成为教练式管理者

了解并学会与

90 后沟通，是未来领导者必做的功课之一。因为，你已经无法回避与他们为

伍。百事食品华北区人力资源经理吕颍泽向《经理人》表示，对于

90 后新员工，在刚入职的

一两年内，百事食品会采取类似

“师傅带徒弟”的方式，让他们尽快适应并进入角色，再根

据不同员工的情况，转换相应的岗位。珠江投资人力资源与行政管理中心副总经理李素梅告
诉《经理人》，

90 后的沟通方式，90 后所能适应的内部文化，都在冲击管理者的传统思维。

韩庆峰认为，教练式管理者，会比较符合

90 后的胃口，会引导他们自己去发现并解决问题，

因为

90 后需要的不仅仅是目标，更应是工作态度、方法和解决方案。相比传统管理者那样给

标准答案，

90 后更愿意自己搞定。

强生中国招聘总监王子剑告诉《经理人》，针对

90 后新员工，强生安排了大量的入职培训，

有针对性地让这些职场新人快速进入角色。

IBM 人力资源高级经理金敏也告诉《经理人》：

现在接受培训的主体就是

90 后。