“我同事压根儿就不管错的地方改没改”，这样就不用对公司提出异议，也免得得罪其他人。
对他们来说，与其一起去找老板请求更换搭档，或是要求人力资源部制订更为有效的合作
激励机制，不如臆想一下

“假如能理解对方的性格（或性格模式）就可以合作得更好”来得

轻松。除此之外还有一种可能：矛盾的起因也许只是团队中的某位成员怠慢工作而已。在这
种情况下，妄谈性格便是离题万里了。有人甚至会利用性格模式的说法来文过饰非，给出
“我是即兴型的，所以没法儿按照规定的期限完成工作”这种借口。即兴型也好，别的类型也
罢，如果不想跟同事或者客户起争端，就得保质保量地如期完成工作。

将职场冲突归咎于毫无干系的性格原因，在短期内可能只是轻松有趣，无关痛痒，但从长
远来看，这种做法掩盖了冲突的真正原因，矛盾始终得不到化解，势必会造成危机。

■如何妥善应对职场矛盾？

□首先，观察引起冲突、加剧冲突的情境动态，整个情境可能十分复杂，需要多方面的考量。

思考一下，化解矛盾的方案是否需要公司中其他人或其他团队的助力。举例来说，如果问题
在于角色定位失当，就需要老板出面厘清责任主体；如果是由于激励机制的回报偏重于个
人而非团队，就可以请人力资源部门协助设立组织目标，对激励机制进行调整。

□然后考虑一下，倘若当前的体制、职责、流程、激励机制和各级管理部门等方面发生一些变
化，双方可能会承担怎样的风险。

为此，要先跳出个人视角的局限，把矛盾做为两种角色因职责不同而产生的冲突进行分析
不要当做两个人之间的问题。例如，我是证券交易人，你负责风险管理，我们各自的出发点
和首要考虑事项截然不同。让我们一起来讨论该如何把握利益和安全、风险与回报这些此消
彼长的因素和指标，以期达到最佳效果，不要一上来就摆出你那数据驱动的保守决策作风
与我从直觉出发的冒险风格针锋相对。

□最后，如果有人觉得解决冲突一定要参考性格测试结果，请参考经过验证且不划分类别
的性格测试，如

HPI 霍根性格调查问卷和 IPIP-NEO 五大性格特质。这两套测试经过充分的

同行评审，其有效性及可靠性有着充足的心理学依据支撑，能够更好地解释人们在行为上
的差异，不像

MBTI 一样给人分类，因此可以更好地解释矛盾的症结所在。而且，霍根性格

问卷和五大性格特质测试提供的结果报告不是

MBTI 那种“你好我好大家好”的风格，对有

胆量接受这些测试的人，它们给出的结果几乎无一例外地直击痛处，点出个人发展中存在
的问题，比如说会指出你独断专行、暴躁易怒，容易将别人的批评意见视为对自己的人身攻
击。这样的反馈往往令人难以接受，但惟其如此才能帮助卷入矛盾的两人或多人建立起自我
意识和相互之间的认识。

要化解冲突，先要找出问题所在，而后进行分析，厘清前因后果。

“性格论”无法真正解决问

题。