② 标准值的确定是否妥当?

③ 是否积极地控制实际发生的车间费用?
④ 在差异分析后是否作出必要的处理?

(4)企业管理费分析要点：
① 管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?

② 管理费的预算和企业的需要是否平衡?
③ 管理费的使用是否严格按照预算执行?

④ 是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施?
如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分

析。

成本的形成过程分析

企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、

产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换

机能的哪些环节。其分析过程如下：
第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
各部门、各项工作均有工作程序

(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始

直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程

)。无论

工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析
法予以客观描述。

第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的

关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题
与流程的上游

“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。

第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的

要点如下：

(1)描述部门功能。
① 该部门在组织机构中处于何地位?

② 该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名?
③ 该部门承担的任务或功能有哪些?

④ 该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间来完

成

?

(2)描述部门各功能提供的产品或服务。
① 每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么?

② 每个功能提供什么产品或服务?
③ 每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其“用户”?什么时间提供?频率如何?

④ 每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系?输入要素是什么?
⑤ 每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少人/年?

(3)描述部门各功能的成本。
① 每个功能的人工费用是多少?

② 每个功能的设备、设施折旧费是多少?
③ 每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少?

④ 每个功能的其他费用还有哪些?各多少?
⑤ 每个功能的年总费用是多少?

⑥ 部门各功能的年总费用是多少?
通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作

则是组织该部门的工作人员与上游

“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改进

建议。

①“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进?
② 部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化?

③ 部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?
对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，

以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。

值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成

本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破和创