的工程任务，不会去关注企业的利润多寡问题，结果也就造成了路桥企业对项目管理的经
济效益的监管失控。

 

　　

3.路桥项目不合理的工程项目成本核算 

　　成本核算应该实现工程项目的量价分离、成本细分、对比控制、审核正确，然而在现实中
许多路桥企业根本就没有实现科学和规范的成本核算，多是根据经验形成的成本核算，完
全丧失了核算原则，既不规范也不合理，不能真正实现工程成本的有效监控。因此路桥企业
项目的成本核算多有不合理的现象。

 

　　

4.路桥项目管理体系不够完善 

　　路桥企业施工对工程项目的管理采用的方式是项目承包制的方式，但是市场上对于路
桥企业的总承包管理体系并没有完全建立，导致项目工程部的专业承包和企业的总承包不
能进行很好的配合，造成路桥企业对工程项目不能进行很好的控制，致使管理水平偏低。虽
然有一些企业也发现了问题，在工程项目管理实施之前采取了策划，尽量走规范化的道路
但是路桥企业依旧缺乏从全局层面的统筹安排和预测，而且还存在项目管理手段的僵化管
理，对于电子化、网络化的管理发展模式还远没有实现。

 

　　三、加强路桥施工企业项目管理的规范措施

 

　　

1.正确处理路桥企业和工程项目之间的定位关系 

　　路桥企业工程项目部的职能和企业全局上的目标定位是不相同的，企业是以最大化利
润为追求中心，而工程项目部则是以项目成本的管理控制为中心。在利益目标方面，工程项
目管理部门负责的也只是工程项目的成本控制，不涉及对外投资。但是企业则是针对整个企
业的收入，从全企业的角度控制成本，对资金进行高度集中的集权化管理，行使融资、投资
的权利与责任，从而实现企业利润最大化。

 

　　

2.创新路桥企业经营方式 

　　目前路桥企业工程项目部采用的经营管理方式多是单独承包的方式，不仅承揽了工程
的任务，还要负责工程的施工，使得一些工程项目部的工程量不相同，结果就是要么发生
息工现象，要么就是分包给外单位，结果就是企业的项目成本增加了，效益也降低了。因此，
企业一定要创新经营方式，逐步实现揽干分离的经营方式，由企业统一分配工程项目部承
揽的工程任务。同时发挥出工程项目部的优势，提高工程项目部的积极性。

 

　　

3.规范项目管理模式 

　　

 路桥企业首先要做的就是明确工程项目部的授权管理、成本中心的定位。工程项目部是

能够及时解体的工程施工的指挥中心，是路桥企业的临时授权机构，其人员组成都是临时
的通过改变人员的固定配置推动施工企业人员能够向专业化、职业化的方向发展。对于工程
项目的考核要有一套完善的机制，要对项目的组织结构、定员标准、成本划分原则、考核内容
和奖罚标准等做到统一。

 

　　

4.对工程项目实行全方位控制 

　　要做到对工程项目的全方位控制，需要从多个方面着手：首先，对项目成本进行严格
控制，其次对项目的工期、质量、安全进行指标控制，再次，控制工程项目的垫资，最后控
制工程项目的履约行为。

 

　　另外，完整的路桥企业工程项目管理还包含了一系列的其他专题管理，例如变化的管
理，风险管理，财务管理等，这些管理专题并不停留在项目范畴之内，需要路桥企业和政
府部门等进行配合管理。所以，要加强路桥企业工程管理研究其实不能仅仅停留在工程管理
问题本身，还需要从整个企业的高度进行考虑，全方位的实现企业效益最大化。

 

　　

 

　　参考文献

 

　　

[1]陶旭.路桥施工管理若干问题研究[J].科技资讯, 2009