价格行情，确定合理的材料价格。材料费

=现行的材料市场价格×材料消耗量。 

　　

(3)确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。 

　　

(4)现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，如

现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的
6%～8%，一般情况不应超出此限。 
　　

(5)项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情

况综合考虑。目前一般采取

“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的 2%～

3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。 
　　

 3.质量与进度并重的控制 

　　质量与工期是保证施工项目满足需求的重要因素，同时也会对成本产生影响，规范施
工降低报废或者返工的情况出现本身就是对成本的节约。同时，施工中工期短则成本低，但
是工期并不是越短就越好，而是有一定的限制的，如果工期过短就意味着投入增加，反而
会增加成本。工期成本包括了两个方面：一方面保证工期而采用的附加措施，耗费了多余的
成本

;另一方面是工期如果延误则面临合同索赔。这种情况往往是因施工环境或者自然因素

导致的工期延误，也可能是内部管理所导致的。所以不能盲目的为了工期而打破既定管理方
案，而应均衡安排进度，在保证质量的前提下优化资源优势，利用管理措施来提高效率，
自然就会减少工期，保证成本降低。

 

　　

 4.从成本的费用组成上，强化成本控制根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关

键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制
方法。一般来说，有定额控制和预算控制，无论是定额控制还是预算控制，按其费用的经济
性质来划分，基本上可分为对材料、机械费用的控制，对人工费的控制，其它费用的控制等。
 
　　

 4.1 对材料、机械费用的控制 主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、

机械等，它在施工生产经营中的消耗占总成本的比重很大，是施工企业成本的主要组成部
分。因此，根据工期安排合理使用机械。作为占工程项目总成本

60%～70%的材料费用在成

本控制中具有举足轻重的地位，也是被认为较难实现控制的环节。除了材料涨价因素外，严
防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。首先货比三家，择优选择材料，防
止缺斤少两和质次价高，再者是就近购料，降低运输成本，减少二次搬运，根据工期合理
确定进货批量与批次，降低材料储备和减少资金占用；其次是加强物质收发，保管、领退管
理，限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青、砂石料三大材料，依
靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

 

　　

4.2 对人工费用支出的控制对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约

开支的原则，以施工定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场
准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事
有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用
工和辅助用工。

 

　　

4.3 对其它费用支出的控制这里所说的其他费用，从费用的习性上看是固定费用或半变

动费用，从费用的用途上看大部分是期间费用。要控制好管理费用的开支，实施好项目经理
审批制度和财务审核制度。另外，项目经理部应该做好内部竞争和制定相应的奖惩制度，加
强施工合同管理，做到有备无患，避免因业主索赔导致额外损失。

 

　　

5．建立成本控制责任制 我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，

或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖惩的依据，但往往忽略了成本控
制的责任。比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了
质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，进度保证了，