部门的结构设置，部门职能的规范以及岗位的设置并非只有一种模式，但是我们必须掌握
管理规律和实际情况，尤其是当企业发展到相当高度时，必须让企业管理朝规划化迈进，
实现企业管理升级，从而让企业管理正常化，让企业运营长远化，减少个人色彩的影响，
让企业通过制度和机制就能自动自发地运行，这才是企业长存之道和百年企业的风范。

在新部门的设置上，必须慎之又慎。企业组织结构必须保持一定的稳定性，尤其是组织结构
必须确保组织内员工通过努力，达成相应的业绩目标，具备相当的经验积累和处理事务的
能力，并且通过相关测试与考核之后，可以有清晰的职位升迁。而且，除非整个企业组织成
员在某些方面有了共同的见解，认为这个部门非设立不可，然后才设立这么一个部门。其实
在很多情况下，将一些职能放到某个部门内部，聘请相关的专业人员从事具体的策划和管
理职能即可，而不必单独为其另外设立部门。在对待职员能力提升的问题时，国外企业一般
在员工进入这个公司时，便已经为他设守了职位升迁路径，尤其是设定了行政主管升迁与
专家参谋级别升迁两条成长路径。有些人适合于做参谋，有些人则适合于做将军。如果让做
参谋的人去做将军，或者是让做将军的人去做参谋，都是不适合的管理方法，也不利于人
的核心专长的发挥。

3.球员管理与团队建设

众所周知，足球比赛中，中场、后位的保驾护航，是前锋攻城拔寨、球队取胜的保障。每支球
队可以带

23 名球员到南非，对于教练来说，这是件很痛苦的事，也近乎于赌博。既要考虑

球员的竞技状态、比赛对手的特点，还要考虑一旦某个位置上的球员受伤或者停赛，得有其
他人能顶上。所以教练都会带上几个

“多面手”的球员，例如意大利的赞布罗塔，左、右后卫

都能踢。一般来说，教练选择的球员都有很强的互补性，风格多样。例如阿根廷队的前锋，
有速度快的阿奎罗、有身高体壮的米利托、有嗅觉灵敏的伊瓜因。上场踢球

11 人，不能都由

着自己的特点、个性来踢比赛，得有个核心球员来穿针引线、组织比赛，防守如何布置，进
攻如何发起。每个团队都必须有这样的核心，例如巴西的卡卡、荷兰的斯内德。反观小组赛表
现低迷的法国队，没有了核心齐达内，每个人都按自己的方式在踢球，场面混乱，攻防无
序，

“无核则无胜”。人们常说“雁一样的团队”，群雁高飞头雁领。在组建团队时，组织者必

须根据具体任务要求，尽量选择性格、能力、态度等各方面能够互补的队员，这样开展工作
起来，就会有很强的灵活性与应变性，同时，在团队发展过程中，要大力培养核心队员，
发挥他们的组织才华，带领团队朝向目标前进。

（

1）强调协作和团队精神。科学技术的不断发展, 经营才能的专业化, 以及市场环境的日益

复杂化

, 使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属, 管理的是自己并不熟悉的领域, 不同

的岗位人员具有很强的不可替代性

, 因此, 传统的

“胡萝卜加大棒”式的命令与控制手段已经

落伍

, 必须充分尊重雇员的个人价值,给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的

实现

, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资本具有

较多的

“归属于人”的特性, 雇员的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大, 企业必须

致力于培养

“团队精神”, 使每个成员找到自己的归属感、使命感, 相互理解, 相互协作。

（

2）强调个人之间的能力差异。人与人之间存在能力上的差异, 而且这种差异的幅度可能很

大

, 正是能力的差异导致了人们分工的不同, 进而导致对企业贡献的不同。

（

3）强调个人之间收益差距。个人能力的不同, 收益方式的不同, 都会导致收益大小的不同。