3.2 施工准备阶段的项目成本管理 

　　项目经理部根据项目预算成本编制出项目责任预算，也就是项目成本控制。

a）根据图

纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、工艺组织形式、机械设备的选形、人力资源调
配等进行认真分析研究，以优化施工方案合理配置生产要素，为编制科学、合理、可行的项
目责任预算创造条件；

b）对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额进行全面调查的基

础上，详细确定劳动力，机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定材料，机械台
班单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程及检验、实验的控制成本；

c） 以

分部分项工程检验工程完成情况为基础，按照专业工种、劳务队和作业班组的分工进行分解
形成专业工种、劳务队和作业班组控制成本，为以后的成本控制做好准备。

 

　　

3.3 施工期间的项目成本管理 

　　材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面，首先要把好材料进货关，对用量
较大的材料应采取集中招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，
减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储
代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失；实行限额领料和配比发料
严格避免材料浪费。

 

　　人工费控制：对各施工队伍实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以施工队
伍完成实物工作量的工日数作为施工队伍工资，多劳多得，从根本上杜绝施工队伍组织散
漫、延误工期的现象；培养、配备专业现场调度、调节员，加快工程进度，又节约人工费用。

 

　　施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需
租用外部机械的，要作好工序衔接，提高其利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作
量多少结算的外部或租赁设备，要作好原始记录，计量精确。

 

　　非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作顺利进行的前提下，实行一人多岗
满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

 

　　

3.4 在项目结算阶段的项目成本管理 

　　施工企业按照图纸要求竣工并经业主验收后，进入项目结算阶段，直到该工程项目的
所有款项收回结束。在结算之前，项目财务人员要计算出各分部分项工程检验后的项目直接
成本并与项目预算成本对比，以发现是否存在中标价（预算）外需要业主签认的费用，如
因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用的增加等。

 

　　

4、结束语 

　　总之，工程项目施工管理以质量、进度、成本为中心，而降低成本则是中心中的中心，
抓住成本管理信息化，将带动各项管理工作的信息化。通过计算机及网络进行成本管理，将
原来分割的、孤立的、静态的各项管理工作，有机的、动态的、规范的联系在一起，实现全过
程动态的、量化的成本管理和控制，是提高成本管理质量和效率的当务之急。

 

　　参考文献：

 

　　

[1]李天华，水利施工企业工程项目目标成本管理[J]，南水北调与水利科技，2007，12 

　　

[2]吴万英，浅述水利水电施工企业的成本控制[J]，贵州水利发电，2006，4 

　　

[3]柴兰像，水利水电工程施工项目成本控制探讨[J]，水利工程，2010，14