CMM 3 级有 7 个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件管理，
组间协调，软件产品工程，同行评审。

CMM 4 级有 2 个关键过程域：定量过程管理，软件质量管理。

CMM 5 级有 3 个关键过程域：预防缺陷，技术革新管理，过程变更控制。

CMM 共有 18 个过程域，基本上覆盖了项目管理和软件开发的工作。目前 CMM/CMMI 已经成
为世界范围内用于衡量软件开发和管理能力的事实上的标准。

CMM/CMMI 的主要应用问题：

用

CMM/CMMI 指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不

仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。

CMM/CMMI 本身不谈

如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改
进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企
业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，
时间相对比较长。

遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、

“

”

资金和时间，企业领导当然想把资源用在刀刃上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进

“

”

“

”

和其它直接赚钱的事情发生资源冲突时，只好拆东墙，补西墙，往往减少软件过程改进的
资源。

作者对应用

CMM/CMMI 的建议：

CMM/CMMI 是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指导。
CMM/CMMI

“

”

仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业如何进行软件过程改进没有强制要

求，

CMM/CMMI

“

”

的数百页文本并不是放之四海皆准的，企业可以采纳也可以不采纳。

对于软件过程改进而言，

CMM/CMMI 是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐

的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用
价值的东西。

2.2 项目管理知识体系（PMBOK）

项目管理协会（

Project Management Institution，PMI）于 1966 年在美国宾州成立，是

目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证（

Project

Management Professional，PMP）被广泛认同。PMI 的突出贡献是总结了一套项目管理知
识体系（

Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）。

PMBOK 总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知
识。

PMBOK 把项目管理知识划分为 9 个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、

质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管
理过程。

PMBOK 和 CMM/CMMI 对比简评：