这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，
诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，
个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。

雇主能够做些什么才能使员工得以发展

?雇主希望员工能够做些什么以及员工自

己要做些什么

?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大

脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，
并使之书面化。此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后

(例如，晋升、加薪、

变换工作

)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团

队，执行不同的工作任务

)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工

动机会产生很大的影响。

员工岗位：重调整轻晋升

两个人再相亲相爱，也可能产生

“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只

会来得更快

(一般在 3 年到 5 年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。

如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。提升职务当然是一种很有效的
解决方案，但

一个组织的

“帽子”永远比“票子”更稀缺

，因此不是每个人都能得

到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工
作变得丰富。

值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能
是

“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败

会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，

管理者面

临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。

员工参与：同意比建议更重要

“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无
产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。

 如果组织制定某些决定时

没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的
责任。他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不
同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的
决定不会有长久的生命力。

当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工
参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但
组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。

组织鼓励员工参与决策有很

多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见

;也可以在员工中采用调查的

方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨
论问题。

并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自