施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等

全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一

“

致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变 管

”

干的不管算、管算的不管干 的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，

以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和

科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构

设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转

换，并显示出强大的生机与活力。

2 推行项目管理责任制

　　建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。

在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁

平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，

但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管

理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方

以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善

的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的

落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理

（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。

　　建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达

生产计划和各项经济技术各核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全

了一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公

司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度

等，促进了项目管理责任制的落实。