我们不能说彼得

·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵

硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。
举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用
户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户
的青睐

;如果每一位员工 xuexihr.com 都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地

完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像

iPod，GMail，Wii 这些充满创意的产

品。

 
新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有

创造力的心态来认识、理解和实践领导力。

 
作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、

SGI、微软和 Google 等四家富有激情和创

造力的

IT 企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得?杜拉克 1954 年的思路，

用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工
放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、
督促者或命令中心。

 
我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得

-杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、

奖罚等任务的基本技能，但

21 世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的

“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团
队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境
——心领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。

 
领导者的心态。究竟为什么做领导？为了服务别人？还是被别人服务？这个心态的

调整非常重要，它直接影响到你能否成为一名优秀的领导者。

 
双面领导力
 
“服务式领导”的概念是由 RobertGreenleaf 在 1970 年提出来的，之后的数十年间被

广泛流传到世界的各个角落。然而，当提及

“服务式领导”的时候，人们往往会联想到“仆

人

”这个词。难道领导就是为了取悦员工吗？甚至有人认为，服务式领导只适合于教堂这种

特殊的团体。

 
事实上，人们曲解服务式领导的原因在于，他们不明白领导行为是由两方面职责

所组成的：愿景与执行。不同职责下的领导心态是不一样的。

 
设定愿景

vs.执行计划

 
领导力的一方面是设定愿景，在这个职责下，领导者需要设定发展的方向，了解

整体组织的目标是什么。

 
一旦目标确定后，领导者的角色就要立刻转换到执行上来，这就是领导力的另一

个方面。怎样才能实现设定的目标？这时候，领导的服务之心就开始发挥作用了。