如何做好项目经理

在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道
理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。

8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目
经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

9、项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承
担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，
做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是
相应的责任

——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要

对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企
业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦
批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这
些业务需求。
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费
或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，
帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

项目经理三个阶段的主要任务

一、开工前项目经理主要精力应集中于：
   1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目
经理就轻松了，嘿嘿。
   2、确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计）、确定项目节点计划（非常重要）。项目的管理其实
就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。
   3、向公司要权，指人事权和财权。有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，
项目经理的管理权威很难树立。
   4、选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精
力和成本。
以上

4 点做好后，好了，可以进场施工了，绝对井井有条。

二、施工时项目经理主要精力应集中于：
   1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。避免内耗的产
生。
   2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。
   3、做好资金管理。施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需
要项目经理的本人好好计划使用。

第 1 页共 28 页