人的定人

”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自

己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。
　　此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公
德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视
集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。

“为官先为人”，“做事先做人”，

如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓

“正人先正己”。那么，具备了良好的心

理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。要做好一名项目经理，还必须具备以下
几个方面的条件。
　　其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、
用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在
发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全
体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
　　其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能
“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没
有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间
也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。
　　其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业
务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所
谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如
果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下
手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同
时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，
要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松
自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。
　　其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过
自己的下属。我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属。而对于反
对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你？人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现
了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决
它。批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。
　　其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程
中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中
遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工
期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心
协力解决难题。
　　其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧
密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处
理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
　　其七，掌握好

“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动

手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的
工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。
　　项目经理投入的最重要的事就是

“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）。只有详

细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于
计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再
调整就是项目经理必躬之事。