时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工
回去一试，果然见效，立竿见影。
 
但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就
成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？
如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。
 
况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一
把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过

15 个人，而

且不可越级管理），如果有

100 个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，

甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。
 
这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫
苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。
 
其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，
是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理
者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部
下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。
 
公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说
怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极
性、不会思考的

“机器人”。

 
我们所提倡的

“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在

跨国公司里，会

“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可

以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
 
短期看，这样做付出了很大的代价

——明明 5 分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。

 
但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。