人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上
发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然

“犯上多事”，反之，如果让执行人才

当智囊，岂不

“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。 

知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在
于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，
确实很难。

 

如何懂得知人善任

 

美国学者库克曾提出一种称作

“人才创造周期”的理论。他认为，人才的创造力在某一工作岗

位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持

3

—5 年。

人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之
前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。

 

任期过长也会拖垮企业

 

库克的这一理论被后来许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对该市五家机械厂的

100

余个车间进行了详尽调查，并对生产效果进行了科学分析，结果显示，绝大多数车间完成
国家下达的指标情况与车间主任任期有关。新车间主任头

4 年劳动生产率和产量增长最快，

任职

5

—7 年后，多数车间主任工作热情衰退，马马虎虎，得过且过，而且大多主张用增加

工人和设备的办法提高生产率，给企业造成不良后果。这些情况在其它国家和地区也得到了
验证。不久前，有关部门对国内众多效益不佳的企业进行

“诊断”，结果令人吃惊：大多数企

业停滞不前或濒临倒闭是由于管理不善造成的，而管理者任职时间过长是重要原因之一。

 

现在，许多西方企业已开始认识并着手解决领导人任期过长的问题。美国著名企业家、前克
莱斯勒汽车公司总裁亚科卡就曾两次被免职。第一次是在伏特汽车公司，他已经升至总经理
的位置，正春风得意，却被赶下了台。当时他伤心至极，期望继续连任，但公司的决策者认
为，亚科卡在总经理的位置干得太久了，继续干下去弊多利少。第二次是在克莱斯勒公司。
亚科卡

1978 年任职克莱斯勒公司，仅用 3 年时间就把公司从破产边缘挽救出来，创造了光

彩照人的业绩，从此名声大振。但到了

1989 年，即在相隔 7 年之后，公司再度出现亏损，

进而陷入困境，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将也相继离去，员工对公司
管理产生不满，纷纷

“跳槽”到其他企业，亚科卡回天无力，最终被赶下台。 

客观地说，亚科卡的失败是多方面原因造成的，一些美国大企业，尤其是汽车龙头企业都
出现过巨额亏损，但人们从他跌落的轨迹中不难发现，任期过长、缺乏创新意识和进取精神，
是其失败的主要原因。

 

知人善免考验管理者

 

用人是管理者的基本职能和必备能力，管理者不仅要知人善任，而且要知人善免，只有把
善任与善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业充满生机，成为最终
的大赢家。但在实际工作中，知人善免却不那么容易，有许多阻力和障碍需要加以清理和克
服。有的管理者认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使下属能力差一些，总要给个位子，