到科技智慧带来的经济效益，各项经济指标和个人利益挂钩，要使员工树立

“我要干、我要

算

”的主动管理观念。使责任成本管理落到实处、全员参与。 

    第三是加强技术管理，减少返工损失浪费方面。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不
负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使本来可控的项目责任成本变得不可控。在施
工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可导致工程的返工或报废，这样的损失往往较
大或极大，甚至搞跨一个项目和企业。在项目管理中往往只是看成是质量、安全等技术问题，
实际上是很严重的经济问题。十年前在西南边陲参建的一项工程中，现场管理、施工成本控
制工作都很到位，在广大员工欣喜奖金即将到手时，由于技术管理问题，测量和计算失误
造成工程位置偏移而导致返工，三十多人两个月的辛苦不说，奖金没有了企业还形成了几
十万元的亏损。这是普通较小的技术事故，大的方面媒体常曝光的有几百万、上千万乃至上
亿元的损失都有。所以说搞好技术控制和管理工作，是实际现项目责任成本目标的保证。
    三、严格项目工程材料、设备物资的控制与管理。 
    工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的 70%左右，项目责任成本能否得到有
效控制，料机费控制是关键。在采购环节，任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，
依据科学的方法（线性规划法、目标决策法等），结合项目责任成本目标所分解的材料中标
单价来规划种类物料进购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集市场信息，就近实行招标采购，
真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用
量，降低材料进购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，
提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝
不必的浪费。
    大堆材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大堆料以地材为主，存在
着管理上的几个难点：价格因地区和工程位置不同差异较大，计量弹性较大，堆放使用不
成件而收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施并有效地控制
此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成
买方市场，把主动权控制在自己手中，使采购价格首先可控。在消耗计量中，依据工程项目
责任成本目标核定的工程量反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计
划供货和实际消耗量，建立责任追究制，目标责任到人。在公路工程项目施工中尤其要注意
大堆料的管理控制工作。

 

    机械设备在工程预算中一般是根据定额套算出来的一种理想化的东西，与现场施工的机
械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对项目责任成本中机械设备部分应根据实施性施
工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用

——固定的成

本部分和可变费用

——变动成本部分分别对待、综合考虑。不变费用一般 指设备上场后施工

期内的折旧、大修理基金和员工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指
设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、员工承包（或出勤）工资等等。在成本的管理、控
制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率，使其物超所值。
项目施工生产中应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新
核定机械台班产量，做好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。

 

    四、严肃规范内、外合同管理，加强劳务的有效管理。 
    人工费在工程造价中一般占 10%~20%左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理
也相对复杂起来。施工项目在加强责任成本管理中对人工费的控制、管理形式和方法是多种
多样的，同时对工人费的管理还影响到对其他成本费用的控制管理工作。施工项目首先要建
立成本目标责任中心。把工程项目种类各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的
成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工费分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，
奖罚严明。