法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观
察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能
是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。关键事件记录法，。所
谓关键事件，即是那些特别好的事件

(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监

守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等

)和特别不好的事件(如：对待客户的

要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等

)。经理可以这些关

键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩
效考核做准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完
成后马上找员工签字确认或沟通确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡
搅蛮缠的现象。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作
任务完成的时间，工作任务的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任
务所付出的成本。
4、绩效考核
5、绩效诊断和提高
绩效管理中的角色：
总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展

;

HR 经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩
效管理的实施、评估和改进进行组织等

;

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提
升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标

;

员工：绩效的主人，拥有并产生绩效。
建立绩效管理体系必须要解决的几个问题：
1、取得最高管理层的支持
2、对管理者进行培训
3、对员工进行宣传贯彻
4、做好基础准备
绩效管理中五个不可忽视的思想：
1、系统综合的思想
绩效管理的五个流程：设定绩效目标、绩效沟通与辅导、记录绩效，建立员工业
绩档案、绩效考核、绩效诊断和提高
2、持续沟通的思想
3、合作伙伴的思想
员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资
源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来
一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和
参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
4、员工是自己绩效主人的思想
理解：一是，员工的绩效不是考核出来的

(员工的行为是要员工主动自觉表现而

不是以严厉的惩罚措施逼迫出来就能提高绩效的

);二是，员工的绩效不是经理

赐予的

(经理不能亲历亲为，越权做一些本该员工来做的工作);三是，员工的绩

效是由员工在经理的辅导下独立创造的

(员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，

经由自己努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具
备了挑战更高目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的
工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感

)。