就必须做到好、快。例如某现场设计总体组根据项目特点

,按项目进展安排和阶段任务需求来

布置人力会使整个项目的人力需求呈抛物线状

:前期工作(预可研、可研、方案设计)人员要少

而精

,随着工程设计进展至施工图设计阶段,各专业人员需求也达到高峰;之后人员逐渐减少,

至项目设计完成撤销人员为零。

 

　　

4.2 建筑设计质量控制 

　　设计的产品质量应该从过程中进行控制，甚至是设计开始时，从培养设计习惯进行控
制。把握设计的进程，从设计过程中提高设计质量入手，全面提高企业的竞争能力。在工程
控制中

,应突出

“事先指导,中间检查和成品校审”的三个环节控制原则,按照工程专业设计程

序

,切实选准和抓住三个环节的质量管理点。其对建筑设计质量的控制应该包含

“设计准备阶

段，方案设计和可行性研究阶段，初步设计阶段和施工图设计阶段，施工配合、竣工验收总
结阶段

”几个方面。 

　　

4.3 建筑设计进度控制 

　　为了保证建筑设计项目中的各项工作按计划的进度顺利进行，必须对项目的进度进行
控制，其中进度报告是实行项目进度控制的有效方法。进度报告是按月或按周编写的书面文
件，内容是关于成本、所作工作和工作分解结构中每一元素的进度的例行报告。由进度报告
与计划比较而进行调整活动。对于编写进度报告，要强调其及时性，以尽早了解存在的问题，
并关注报告例外情况以预计将来可能出现的问题。进度控制的最终目标是按时提交施工图设
计文件

,要优化设计,不能简化设计,在确保成果质量前提下实行进度控制。 

　　

4.4 建筑设计成本控制 

　　建立必要的规章制度

,使工程造价管理由单一控制转变为多方控制,主动控制工程造价。

工程技术和工程经济相结合是控制工程造价的有效手段

,针对工程实际情况，对各专业设计

人加强技术培训

,不断提高项目参与人员的综合素质和造价意识。 

　　

5 建筑设计项目管理的具体方法 

　　

5.1 组织与资源配置管理方法 

　　（

1）组织类型 

　　

①职能化项目组织：与常规组织联系最密切。把项目放到常规组织的一个职能部门，使

项目组织成为常规组织一部分。

 

　　

②项目化项目组织：纯项目组织，与上级组织的其他部分分离，成为一个独立单位，

有自己的技术人员，独立管理，通过定期成果进展报告和工作监督保持与上级组织的微弱
联系。

 

　　

③矩阵化项目组织：包括强、弱矩阵组织。 

　　（

2）资源配置管理方法 

　　

①责任矩阵 

　　将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的
关系、责任和地位。可使用在工作分解结构

WBS 的任何层次。矩阵图以组织单元为行，工作

元素为列。

 

　　

②资源计划的优化 

　　通过定义优先级确定各种资源的重要性。需要考虑的因素有：资源的数量和价值量、资
源增减的可能性、获得程度、可替代性、供应问题对项目的影响。

 

　　资源计划编制中，选用适当的定额是确定资源投入量的关键方法：通过对非关键线路
活动开始和结束时间在时差范围内合理调整，达到资源平衡；如未能或希望资源使用更均
衡，可考虑减少非关键线路活动的资源投入强度，在时差允许范围内相应延长持续时间。

 

　　

5.2 质量管理方法 

　　（

1）ABC 分析法