为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相
结合的形式。

 

　　

2 分包管理常见问题及应对措施 

　　我国建筑工程项目管理特点是：复杂程度高，项目进行中不确定程度大，建筑工程项
目目标较明确，虽然由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定
差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务是由建
筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队
伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也
被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能拥有良好的
应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商
和承包商进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

 

　　

2.1 分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规

范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解
相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

 

　　

2.2 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施

工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；
总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

 

　　

2.3 分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关

各方及时沟通。

 

　　

2.4 分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担

协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱
化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

 

　　

2.5 总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行

合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

 

　　

3 对未来建筑工程项目分包管理的展望 

　　

3.1 专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分

包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专
业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

 

　　

3.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针

对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商
会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更
多的补充协议。

 

　　

3.3 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程

序会更加规范和严格。

 

　　

3.4 分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服

务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

 

　　

4 结束语 

　　由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管
理有着很强的整合和管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重
要内容。在实际工作中怎样选择合适的管理方法，应该在学习借鉴的基础上，采取

“实事求

是

”的态度，创造性的发挥。 

　　参考文献：

 

　　

[1] 尹贻林，何红锋.工程合同管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007. 

　　

[2] 刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009.