人力资源专家——华恒智信

什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做

到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正

式沟通的感觉。

第三，缺乏绩效改进建议。

刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，

员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。

第四，缺乏激励。

其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进

行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。

第五，没有就绩效考评结果打成一致。

当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是

自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也

导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。

案例二：

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监；

工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：（匆匆寻找，自言自语）

“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，工

林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。”

工林：

（匆匆赶来）

“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调

整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止

时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，

你说是吧？"

工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”

（工林一

副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下