第一是班前会。海底捞的班前会与酒店不同一点是他们会定期增设体能锻

炼、文娱培训。因海底捞员工相对高强度的工作，休息时间有限，故在班前主管

人员会对员工进行适当的体能锻炼，可舒展员工筋骨，活跃团队气氛。此外，海

底捞也会利用班前会的时间培训员工一些舞蹈或歌曲，待节假日或宾客生日时可

为其提供个性服务。

第二是利用微信平台。为了克服员工无法统一集合进行培训，海底捞利用微

信平台进行相关内容的分享。由五名服务人员分为一组，一名领班为本组组长，

每月定期在本组微信群里分享一些工作技巧、经典案例等，并要求本组成员在规

定时间内学习分享内容，之后便由组长对每位成员进行提问、记录，并通过绩效

实行保障。

在日常工作缺少培训的员工除了通过利用以上两种方式进行学习之外，更重

要的是企业利用奖惩制度来保障员工的积极性和服务质量。对于受到宾客好评的

服务员会获得一定的绩效加分奖励，单月累积到一定好评次数不仅有绩效奖励，

还可以获得单位赠送的一份礼品。当然，遭到投诉的员工也会受到一定的绩效处

罚甚至降职或调岗。

（四）企业文化

“服务差异化”

，对白手起家的海底捞来说，其实是一种“低成本”创新，

创始人张勇先生把服务员当家人待，让员工满意，然后员工让顾客满意，每个服

务员都憋足劲把服务做出花来。结果是：

1.将服务变为营销，每个服务员都成了销售，海底捞服务员说他们是怎么“一

桌一桌抓客户”的，这个“抓”字非常形象。

2.员工满意带来餐厅供应链和整个管理流程的改善——他们无意间实现了

日本企业擅长的现场管理和精益管理，员工根据现实情况随机应变地处理问题，

把张勇当恩人、把企业当家，就会替他们着想怎么做最好。

3.因为充分相信员工，海底捞没有现成的制度和流程，也没有条条框框的绩

效管理，流程制度和绩效会把员工假设为偷懒和没头脑的，海底捞则是让员工大

胆干。

1.把员工当成家人

餐饮业的竞争归根到底是服务的竞争，而服务取决于员工，鉴于此，海底捞