例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要的工作。

由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度
后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作
的阶段性绩效。

以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位

管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企
业情况的对定性指标进行有效考核的办法。

四、

KPI 考核流程

1、KPI 提取：
每个年度、季度、月度首先对

KPI 指标进行提取，将各项 KPI 指标分类管

理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项

KPI 完成程

度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。

2、KPI 分解：
随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况

“领取”，而非目前的强行下

发，搞一刀切。

每项

KPI 指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中

的

KPI 分解就是要根据这种区域 KPI 指标的差异性来制定更为科学合理的分解

机制，而分解机制的依据就来自于

KPI 提取。

首先，有了

KPI 分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进

行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的

KPI 达成计划。如某些区域属于相

对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域
属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。
显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加

“青睐”，他们会根据各

自区域的情况

“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容

易。

其次，由于在

KPI 提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理

提供了

“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思

考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会
得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域
经理为了

“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的