结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必
须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为
出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！

1.对绩效管理的定位模糊。绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效管
理要解决什么问题。企业对绩效管理缺乏明确的目的，往往是工资分配、职务变动的依据，
因而造成绩效管理仅仅对部门工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评，
作为干部调整的依据。绩效考核缺乏明确的目的，往往是为了考核而考核，使考核流于形式，
考核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。

2.绩效考核指标的确定不合理。企业的绩效指标设置主要从经营指标分解（KPI）、岗位重
点工作和工作态度、工作作风等方面，定性、定量绩效指标设置的不均衡，造成部门绩效考
核的不公平。比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多，考核容易量化，而一般管理性
部门工作弹性大，定性指标较多，考核难以量化，考核难以落到实处。造成考核的平均主义，
甚至会产生量化指标越多，考核越严、扣分越多等现象，导致企业无法对不同部门之问进行
横向对比，丧失了考核的意义与作用，使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

3.绩效考核方法不科学。绩效考核除了一些能够量化的指标外，其他一些定性的考核指标往
往受考核者自身素质影响，随意性大，主观性太强，考核者的个人偏见严重影响考核结果。
同时由于被考核者之间的个人差异，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的
评价大大偏离实际的工作，使得考核结果缺乏客观、公正。

4.绩效考核缺乏沟通和结果反馈。实施绩效管理过程中没有处理好与员工的沟通，企业得不
到真实的信息反馈，被考核者也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员
工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何
改善自己的工作。这样，绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效
信息的沟通、反馈，考核就是不完整的，也达不到考核的目的。

1.进行广泛的宣传，取得最高层管理者和员工的支持、认同。绩效管理仅凭哪一个部门不足
以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者、员工的认同和支持显得特别重
要。通过宣传，在高层管理者的支持下，实施绩效管理工作；同时，让每个员工认识到，考
核的目的并不是制造员工之间的差距，而是实事求是地对于员工工作的长处、短处进行探讨，
扬长避短。

2.确定合适的绩效指标。绩效指标设置通过深入细致的工作分析，将绩效指标具体化、个性
化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标
和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。企业研发技术、
市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。他们的工作与生产操作人员相
比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。确定绩效指标应遵循的思路有三点：
一是通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。编制岗位说明
书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识；二是考核的指标应尽量以可量化的、可