HR 工具-文本范例

　　微软（中国）有限公司

　　用人标准：微软是全球最吸引人才，有利于人才发展，留得住人才的公司。微软认为，

公司的首要人物就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生

活在何处，微软都要将他们网罗旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐来吸纳新员工，当

公司进入一个新的市场时，有将近 40％的员工是通过这个途径进入公司。当开发美国以外
的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿意从总部派人。微软散布在世界各地的分公司，

从开发软件到许可证发放等业务往来都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同

“

”

样的领导者评估条例。它包括 管理组织的健康细则 。各地的员工就是通过细则上列出的

19 条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行
评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

    

 

宝洁（中国）公司

　　用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个

过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来

设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会

 

调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。

　　丰田汽车（中国）投资有限公司

　　用人标准：人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机

制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个

目标，让员工不断提高；5 月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，
及时沟通工作中遇到的问题；12 月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时
打分，最后将评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的

强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的

 

培养计划。

　　富士胶片（中国）投资有限公司

　　用人标准：富士将目标管理和过程管理两者有机结合在一起，明确每位员工的工作目

标，制定计划，并探讨如何付诸行动。考核流程是先由员工自评后交给部长评定，并依据

实际情况对目标，计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的

工作过程，也强调了员工的绩效。工作中允许失败，鼓励创新，倡导对员工进行积极的，