他的战略伙伴。而实际中罗扬并没有发挥他的职位优势，向上拓宽自己的空间，而是受制

于 3 位上司的不同意见，并直接导致下属也无法开展必要的工作，使自己成了一个救火

队员。

　　错判轻重缓急。罗扬把他大部分的时间花在电话会议和与 3 个老板的周旋之中，没有

抓住主要矛盾。他真正要做的应该是按照扩大市场份额这一总部战略要求，迅速地招募渠

道人才，建立广泛的分销网络。与此同时，还要做好亚太区总裁、亚太区以及全球市场总

裁以及中国区副总裁之间的多向沟通。

　　然而，罗扬非但没有能够做到以上几点，更没有制定一个清晰的市场战略。要么拖延、

搁置市场方案，要么匆忙上阵。这样一方面给公司外部形象带来负面影响；另一方面，他

的下属也对他失去信心而纷纷辞职。

　　所以总的说来，本案例的问题关键并非多头领导，而在于罗扬不理解自己的职位对

“

”

—

公司的价值，尤其是那些看似 务虚 的隐性价值。还要再提一句的是 作为公司人力资源

总监的舒文，也没有起到作为新入职领导者的战略伙伴的作用。他在选拔与聘用高管时，

“

”

“

”

更多地强调了那些 有形 的经验，而忽视了他们内在的那些 隐性 的能力。而这种能力往

往会对成败起到 MakeitorBreakit 的关键作用。

　　点评二

　　抓住主干！

　　本来多头领导应该让企业的视野更广，现在情况相反，只有临时仓促的行动和短期

目标；本来多头领导让智慧更集中，员工更有安全感，现在很多人无所适从，选择离职。

　　这些都归因于企业没有一根主干、精神或灵魂，这根主干可以是企业文化、清晰的组

“

织架构、领导力和企业的长期战略目标等，在面对具有诱惑力的市场时， 短期内找到一

”

位能人，迅速打开局面 成了企业的主要目标。在这种精神指导下，每个人、每个部门都游

离了主干，在细枝末节上用力玩耍，最后纤细的枝干断裂，很多人跌落到地面。