反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利

 

得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。
    解决问题建议：

    不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的

更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可

以从以下几方面着手，改善绩效考核：

    一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，

实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法

能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩

效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人

力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公

平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者

的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，

维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核

者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

    二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效

考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可

以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务

的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之

一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

    三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容

列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且

指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考

核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各

级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营

计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出

要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

    四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员