是安排了三人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高
业绩，能力平庸的员工即使业绩低也不用承担什么后果。在这种情况下，即使
依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还
是体现不出应有的差异。所以说，HR 管理者需要对企业的岗位职责、编制等情

“

”

况进行审查，这是解决绩效考核 轮流坐庄 问题的有效突破口。
     “

”——

一石激起千层浪

加强绩效考核结果的有效利用

       

“

”

“

”

直线管理者的 轮流坐庄 管理方式之所以可以行得通，没有引起 民愤 ，

有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正
的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩
效考核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员
工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相联。
       笔者曾经做过这样一个咨询案例，A 公司研发部门共有四名员工，在每月
进行一次的绩效考核中该部门只有一个优秀名额。依据公司现有管理制度，此
考核结果对于员工来说没什么特别大的意义，可以说是完全流于形式，所以

“

”

一直以来部门内部就有一个约定俗成的不成文规定，即四位员工 轮流坐庄 ，
从全年来看每人的考核结果都是 3 次优秀。通过调查，我们发现该部门有一位
研发员工相对其它三人来说能力很强，工作业绩表现非常突出。于是我们建议
公司 HR 部门出台这样一个政策，让绩效考核等级结果与员工薪酬待遇、职业
发展紧密相联。
       其中，规定全年绩效考核优秀次数达到 5 次的员工评为等级 A，工资可直
接上调两档。不出意料，在新政策出台后，最优秀的那名员工很快对绩效考核
“

” “

”

轮流坐庄 的 潜规则 提出不满，他找到部门领导说明自己的实际业绩情况 ，

“

”

要求给予正确评价，而不是陪着其他人一起吃 大锅饭 ，否则就要调离该部

“

门。由此，通过制定政策来调动内部力量，可有效降低甚至是消除产生 轮流

”

坐庄 的可能性。
    “

”——

紧箍咒

增强 HR 部门的监督

 

管理效力

       

“

”

绩效管理过程中出现 轮流坐庄 现象，有很大可能是受直线管理者的主观

因素影响。针对这种情况，必要时人力资源部门可以采取直接干预的做法，发
挥强有力的监督管理作用。在企业管理中，HR 本来就扮演着人力资源政策和
制度执行的监督者角色，具体到绩效管理来说，HR 承担了体系建设、培训指

“

”

导以及监控协调等职能。所以在绩效考核 轮流坐庄 问题上，企业 HR 完全可
以通过完善制度建设、采取有效措施来引导直线管理者真正尽职完成考核工作。

       为了纠正直线管理者的绩效管理态度，督促其提高自身的实际管理能力 ，
HR 可以将直线管理者所辖机构绩效管理的科学性与有效性纳入到直线经理的
绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应
该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有
效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重

“

”

视，尽可能降低产生 轮流坐庄 问题的主观因素的影响。同时，HR 要加强对
考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行
核查。
       笔者在为下述 B

“

企业做咨询的过程中，针对此问题曾使用过 部门业绩排

”

名与部门员工业绩平均分排名对比分析法 来检验绩效考核结果是否准确。
       B 企业下设七个管理机关，每个管理机关的规模都不大，内设人员数目也