所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象 A 公司这样，

一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分
奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好
处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出
有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观
的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改
进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合
于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现
的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行
一些简单的行为记录作为考核时的依据。
考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者
与被考核者的关系。A 公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式

有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某
个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系
保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而
考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组
进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指
标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓 360 度考核就是从

与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工
作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩
效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后
期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目
标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，
共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考
核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工
作的共同配合，例如激励、培育手段等等。