业绩监控、业绩导向是母公司 KPI 考核体系的重要目的，母公司的 KPI 体系考核将从以下
三个方面着手：
1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI 季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核
必须建立在拥有相关报表的数据数据基础上，因此需要对上述可量化指针进行表格化的
日常管理，积累相关数据数据，为评价指针的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要
求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部
门将相关经理级 KPI 表格作定期汇报，并做相应的数据处理。
2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将
定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人
执行 KPI 有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。
3、季度述职报告制度：结合 KPI 体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期
述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司
领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的 KPI 考
核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果 ，
KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、资料及事实依据。
（二）KPI 考核指标体系及值、权重和评分
为配合集团公司发展战略，一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即
财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这 5 个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和
领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报
告采取无记名方式投票给出考核结果等级。
建立 KPI 指针的要点在于流程性、计划性和系统性，指针必须是可以测量的，要按照定性
和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公
司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分
为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财
务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵
引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要
体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，
主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标
的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策
委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
（三）KPI 考核结果的运用
1、与中高层主管的薪酬挂钩
根据 KPI 体系年度综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
2、与中高层主管的奖励挂钩
母公司中高层主管 KPI 体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其 KPI 奖金挂钩。
3、与中高层管理人员的异动挂钩
根据 KPI 体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调
整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。