理，设定关于 CRM 的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个

变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM 才会有出路。

六西格玛在 20 世纪 90 年代中期，被 GE 成功地从一种质量管理方法演变成

为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越
性的跨国企业最为重要的管理培训举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，
使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，
不给它发生的机会是这种管理的优势。
宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改
进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了 103 个六西格

玛精益运营黑带项目，现已创效 2 亿元。

许多企业巨无霸，譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良
好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长
为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度
时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成
为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。
对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改
进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；
探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，
是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质
是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向
前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为 100 多家公司提

供过咨询服务的管理培训顾问，很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，
比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。在此想阐述的一
点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，
它需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发
展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
EHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自

动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬
管理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管
理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。
Dell 公司在成功实施 eHR 之后，仅 2000 年上半年，通过互联网处理的人力

资源管理操作业务就高达 300 万美元。