因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可

能切合实际。

  

独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个

岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

  

保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结

果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之

后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：

  

准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专

家组和操作组。

  

培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，

进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

  

评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，

操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

  

总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重

新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见下图：

四、岗位评价具体操作

——

第一步：选择岗位评价方法

评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法

的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将

主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少

了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分

法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员

等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用

评分法可以方便评定其等级。

培

训

阶

段

评价前的各项准备工作

组建专家组和操作组

清岗，列出岗位名称目录

完成岗位说明书

确定评价表的因素设计和权重分配

选择标杆岗位

对操作人员进行培训

对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行
试打分，并分析其结果

与专家组的成员共同确定对结果的评判标准

准

备

阶

段

评

价

阶

段

操作组对评价结果进行数据处
理

以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价

在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各
岗位的基本情况

对该部门内的岗位进行评价

对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨
论

完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排

序

进行下一个部门的评价

完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序

对其中不合理的部分岗位重新进行评价

完成所有的岗位评价工作

总

结

阶

段