因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
    * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
    * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；
    * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；
    * 鼓励员工之间的互动与协作；
    * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；
    * 提高员工工作中的自主权；
    * 为所有员工建立目标和挑战；
    * 多加鼓励；
    * 日常闲谈中多表示赞赏；
    * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

    通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现
最大的激励度和生产率。
    对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消
极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

二、针对知识型员工的激励：
    

—

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体

—

“

知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是 那些掌握和运用符

”

号和概念，利用知识或信息工作的人。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员
工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉 ·坦姆仆经过大
量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的３４％）、工作
自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他
类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对
个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的
方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能
够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、
成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结
合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对
员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从
价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
   
    面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是
要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠

“

”

诚的最好手段，从而实现企业和员工的 双赢 。
    以ＳＭＴ（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组
合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最
好的工作方法。这种ＳＭＴ组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，
使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
    多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是
激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更
多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。