激励因企业而异
企业的发展阶段不同、企业的性质不同，激励的手段也会不同。尤其是在校
办企业、事业单位转型企业中，国家、学校、研究人、经营者等多种主体关
系纠缠不清，难以合理界定产权关系，该怎样激励高管，这个问题变得很复
杂、很突出。来自这几方的嘉宾在探讨这一问题时道出了很多困惑。其实这
也是科技智囊一直很关注，并且正在研究的课题。施智华所在的校办企业已
迈进一步，开始尝试集团下小企业的改制，而黄永友所在的事业单位转型企
业与王永胜所在的国有下属企业却仍然存在着难解的问题。
冯宗智：激励问题和中国企业目前的发展阶段是有关的，不同行业中的企业、
不同所有制的企业也是不一样的，在这几种情况下采用什么方式的激励会比
较好？
钱中华：我觉得个性化的含义不仅仅是指一个人，更多的是指企业发展的不
同阶段，以及这个企业所处行业的成熟程度。就比如你昨天的需求和你今天
的需求不一样，你吃第一个馒头和第二个馒头之后对馒头的需求也不一样。
从这个角度来讲，企业发展的不同阶级，员工的成熟程度，所处的行业等等
对激励都有不同的要求。对于企业也有个性化。另外每个企业所具有的资源
也是各有特质的，最根源的就是根据企业既定的资源去搭配人，这些人是你
可以拿一些激励手段去对付的。
陆步青：就企业的发展阶段而言，对于初创型企业，我认为低工资加期权是
比较好的方式，而且更多的还是要靠精神的激励。如果企业发展起来的话我
赞成中上等工资加上一定的期权再加上一个可以适当发展的空间。
王永胜：激励要根据公司发展的不同阶段来谈。企业在创业初期，为降低成
本就给些精神激励，这也不现实，很多人连你公司的前景都不知道，他也只
是临时地在你这儿干。我们原来有一个业务副总就特别会给大家描蓝图，充
满激情的，让大家兴奋，但兴奋一个多月以后，大家慢慢的兴奋点就下去了，
因为业务没什么太大的变化。所以在初期我觉得还是应该在物质上激励，给
大家多发点奖金，让大家看到待遇的不断提高，公司目标或前景逐渐清晰。
我们初期定的政策就是先激励一部分人，把业绩做上去以后，有了更多的资
金再激励更多的人。
施智华：不同行业中的企业也是不一样的。我们公司是 IT 行业的，IT 行业的

公司大多属于技术公司，这个行业顶级的公司人数也就 100 多人，营业额在
5000 万到 1 个亿之间，10 年前和 10 年后的今天相比规模没有太大的变化。

行业的企业大多都是私企，因为行业门槛儿不高，几个人或是掌握技术、或
是掌握市尝或是有销售能力马上就能组成一个公司，而且这个行业的公司还
不太容易死、不太容易赔钱，所以这种公司就像细胞分裂一样不断滋生。如
果高管得不到激励，哪天觉得不舒服了，他完全可以出去组建一个公司。在
我们这个行业里很多的，像有些非常重要的高管实质上都给了干股，就是大
家有利润，年终分，像正常的工资激励，包括效益上的激励，应该还是很充
足的，但是为什么还是不能起到很好的作用。可能这些东西也并不能满足他
当老板的胃口吧。但是他一旦出去不能说对公司有毁灭性的影响，但在某一
个区域或是某一个领域也会有很大的影响。所以对这个行业的高管就要寻找
适合他们的激励手段。
王颖：激励的有效性存在着行业的特点，那企业的性质对激励是否也有影响？

施智华：有。我们最初是从南开大学的研究所做起来的，当时规模很小，就
几个人。学校给我们一部分矮平房、20 万的设备和 10 万块钱的流动资金。

学校的 10 万块钱资金后来变成了 16 个亿，股权成了 16 个亿，这 16 个亿到

底归谁？我们向学校提出了分股的想法，但学校领导说了，你们用着南开大
学的名字，这 16 个亿就应该归学校。思前想后我们开始试行一个办法，就是