上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。

为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并

且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。

“

”

新的面谈方法中，其中一种为行为描述式面谈，其平均预测效度高达 0.4

“

”

。这样一来，输血错误的机会便大

大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。

“

”

本稿的目的，是在向各前线管理者介绍行为描述式招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并
且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确
地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。

有效招聘面试技巧(2)

徵聘前的准备工作----

职务分析及订定职务要求

在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主
要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来
做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项

工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，

否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。

事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企

业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不

同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（Job

Requirements

）。

若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人

来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，
有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相

同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能

弄至彼此不能互相比较的地步。

因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清
单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的

工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工
作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（Job Performance）；二、实地观察法（Observation）；三、面

谈法（Interview）；四、关键事件法（Critical Incidents）；五、问卷调查法（Structured

Questionnaires

）。

五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。