通方法是，从现有业务关键职位调用一流人才：在直接向您汇报的人才中挑
选任用的人，为其安排重要的岗位。这样，新一代领导有足够空间进行尝试。

第三，重新定义核心业务应对市场动荡，巧妙的领导力部署在这里尤其重要。

“

”

高管团队必须保持并充分利用 老业务 的价值，同时从头开始拓展新的核心
业务。否则，公司可能两头受罪。摩托罗拉在 20 世纪末就遇到过这种情况，

这位通信巨人发现：需要立即组建新部门角逐快速增长的无线市场，但却无
法找到领导这个部门的杰出人才。

“

”

“

”

“

”

这种情形需要 两头跟进 的规划，在 转型 组织和 未来公司 中识别关键职
位，并用合适的人担任这些角色。在转型中和转型后，管理每个组织团队的
领导力部署都极具挑战性，但确实至关重要。不愿意离开现有核心业务的
“ ”

老 领导，不适合在未来公司担当关键角色；新生公司必须由真正的新姿态

信徒来领导。当然，必须富有人情味地、充满智慧地管理日渐下滑的老核心

“

”

业务；随着业务终结，对那些 老姿态 的曾经优秀的经理人的需求也随之终
结。
管理好领导力部署
管理领导力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发

 

生的事。它应该是一个在任何 CEO 的议事日程中都占有重要位置的不间断过

程。通用电气的杰克·韦尔奇、百事可乐的罗杰·恩里科和联合信号公司的拉

里·博西迪无不如此。

完整的领导力管理流程有三个要素：战略规划、人才管理、持续性部署。
战略规划领导力管理的基础必须是战略规划：考察组织的战略位置和方向、
评估核心业务及邻近业务的表现、识别推动业务实现完全潜能或进入增长新
领域所需的关键计划。战略规划应清晰描述并量化公司各个部门的期望业绩。
同样，必须确定每个领导力角色的相对价值。
有了战略规划并得到广泛理解后，便可以评估领导力现状、起草所需计划。
第一步，识别关键角色并排出优先级别，增值潜力最大的职位最优先；第二
步，制定领导力供给、实施与部署要求，深入理解需要什么、何时实现。最
后，进行关键差距分析，找出要求的与现有的人才之间的差距，制定计划消
除差距。
人才管理其实人才管理也是领导力战略的发展与维护计划，需要许多平衡和

“

”

妥协，尤其应力图平衡公司目前 最佳业绩 的需求与未来需求。这并不轻松，
冲突无处不在。希望业绩立竿见影的公司，往往可能会以满足目前需求而伤
害了公司未来的领导管理能力和个人潜能发挥，安置不当者在组织其它地方
找到机会时就更是如此。这是典型的短期/长期拉锯战。人才管理是企业最具

“

影响力的职能之一。了解哪个职位本身是关键性的并不能确保 合适的人处在

”

合适职位 。理解所需角色和技能的复杂性，与管理管弦乐队或职业运动队有
异曲同工之妙。
每个人都有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。在公司，所有最
高层领导通常都很能干或有此潜质，但每个人也都有特殊长处。培养杰出领
导力所需的通用技能很重要。一流猎头知道，这全在于磨合：承认并包容一
流候选人的个人雄心和处境，这很重要。
持续性部署领导力部署从不间断，也不能间断。目前，任何一个行业的竞争
环境都瞬息万变，还不够敏捷或灵活的公司不久就会意识到这一点。业务通
常一波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业

“

绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候 合适

”

的人处在合适职位 。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望在完成
领导力新部署一周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。