急坏了。

　　在研究市场形势的时候，管理层意识到在金融危机来临之际，中国政府能够以大手
笔来拉动内需、缓解危机。此刻，紧紧抓住中国市场，将客户结构由海外转向本土是最明
智的决策。

　　接下来的问题是，从一个依靠海外订单的 OEM 企业向一个服务于本土的销售导向型
公司转型，首先必需建立和强化营销团队。以前公司的竞争对手是全球的气动元器件制造
商，因此，人力资源管理的核心向制造部门倾斜，在成本、品质、交货期方面做文章，人
力资源管理此时发挥的作用是提高劳动生产率。而现在的竞争对手变成了中国本土的气动
元器件企业，它们在中国的市场份额和销售能力已有多年的基础。这种战略转型要求人力
资源管理必须将最好的人才、政策和资源向营销团队倾斜，所以，人力资源管理的整个导
向发生了根本性的变化。

　　由生产拉动转为营销拉动，人力资源管理的重心需要提前发生变化，人才储备的方
式也要随之进行调整。首先，公司将招聘这项工作分为两个层面：一是保留现有的、以工
人为主的传统招聘；二是以人力资源总监和招聘经理为组织成立人才引进委员会，发动
各种资源吸引行业内外的优秀营销人才。这两个层面的并行工作使得人才储备在组织层面
上有所保障，从而大大提供了战略性人才储备的能力。其次，在现有的营销团队职级设置
的基础上进行纵向延伸，形成层层递进式的人才梯队；这样就能够保证营销人才结构的
丰富性和可持续性发展，并为员工建立了职业生涯的发展通道。同时，在培训方面采用多

“

”

角度、全方位的人才开发办法，除了传统的培训以外，还通过导师制等等多种方式 速成
人才。

　　S 公司仅仅用了半年的时间就建立起一支强大的营销团队。在这种人才战略的推动下，
公司迅速成为以制造为基础、以营销为驱动的核心竞争优势。现在，再也没有人说制造业
的人力资源管理只是事务性服务这类的话了。

　　迄今为止，在中国这样一个人口大国里，劳动力的供给仍旧是令众多国家羡慕的事
情。荒的并不是用工，而是没有方法、没有技巧的死用、滥用和蛮用。如果说，时代变化了、
科技进步了、生活水平提高了、经济又向前迈出一大步了，那么对于那些在用工方式和人
才战略上仍旧处于原地踏步的企业来说，人才这种资源的荒芜则是必然的现象。如果说，
我们能够将阶段性与结构性的用工荒实现象视为对自身人才结构和商业模式的不断优化

“

”

的警示，能够通过这种 阵痛 去提前预见各种未知的风险，那么企业就能够不再出随波
逐流，在主宰自身的命运的同时，立足于资源的上游，利己、利民、利国。（作者：吴忧
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