第三句话，员工能进能出，但是让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么样的人。这个理念我

们讲了 28 年，改革开放就谈到这个问题了，为什么在企业中解决不了这个，为什么这样一个美好的理

念和理论在我们企业没有落地，这是我们问题的核心。所以我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国

外领先企业没有多大差别，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方法。我们解决这

三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天分问题的核心，构建我们的绩效管理体

系。评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常容易，因为我没有评价，所以手心手背都是肉，

这个问题很难解决。我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，但是为什么员工没有活力呢，我认

为核心问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都一样，我们的分

配体系上必然是大锅饭。而拉开差距的大锅饭是最没有激励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因

为干的不好的人和我拿的一样多，所以我为什么要好好干呢。我们的薪酬制度都是世界一流的，为什么

呢，因为世界没有一流。绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视，我们把更多的精力花在薪酬上。

但是考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅饭。因为考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距。

　　刚才谈的机制解决这三个问题，问题是怎么解决。人力资源上的突破口是什么？我有两个突破口，

一个是建立我们的考核评价体系。考核评价体系由我们原来的人评价人转变为制度评价人。我们也要定

性评价人和定性评价部门。然后就是定量评价，高绩效人是多少绩效，中间绩效是多少绩效，绩效没有

达标的达到多少水平，既要定性也要定量。第三个要定期评价，就是动态评价。这个部门这个人可能是

高绩效的，到下一个季度可能就变成绩效没有达标者，这个需要我们的动态追踪。当我们解决这个问题

以后，下面的问题就变的简单了。我们就施行第二个转变，分配制度的转变。由给人发工资到有事发工

资，给人发工资的实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资。我们知道两个人发工资因此不一样，

一样就大锅饭了。但是我们又没有建立绩效管理体系，所以我们就照自然的差异。这些东西有一个最大

的特点就是不可激励，工龄可激励吗，一年长一岁，职务也不可激励，学历也不可激励。怎样把我们的

激励重点由人转移到事上，这个事是什么事，就是绩效，也就是说我们要建立回报绩效和激励绩效，

而不是回报人。在企业中涉及到两类问题，一个是人的问题，一个是事的问题，怎么样把我们的回报重

点由激励人转向激励事。只要我们的薪酬和绩效挂钩，发多少都不会亏，因为员工所得到的回报是他自

己创造出来的，而如果我们的薪酬和那些自然因素挂钩，我们有可能就发虚了，发不下去了。在一个企

业中要构建一个有活力的机制，必须要在这两方面做出突破，就是评价体系分配和分析体系的突破。

　　我认为最核心的问题就是一个企业构建有活力的机制，能够对员工或者说全体人力资源的利益进

行调控。如果它的利益我们无法调整，最后给的结论就是干好干坏都一样，那些死掉的企业恰好是在这

方面出了问题。我评着良心干，干好是良心问题，干不好你也拿我没招，这是很麻烦的。