三、奖金设置根据员工面对的不同市场而不同
奖金制度地区差异的问题可以依绩效水平分两个部分处理：第一部分的设计重点在

于如何兼顾外部人才市场需求与公司内部任务达成，第二部分设计重点则在销售人员任
务完成后，如何激励他们产生超出标准的绩效或增加对公司赢利的贡献。

这两个部分设计的重点正好反映了销售人员薪酬理论上的两大类思维，一是人员市

场成本思维(Cost of Labor)，二是人员销售成本思维(Cost of Sales)。在第一个绩效段落，也
就是完成公司内部任务之前，奖金的提供要符合当地市场薪资竞争力水准，反映在当地
营运招募与留置人才必须支付的成本，而不论该公司在当地是否赢利。当绩效成绩超过了

“

”

公司内部任务之后，奖金制度就应提供 做越多奖金越多 的激励诱因，但同时兼顾获利
性的平衡，也就是将奖金视为销售成本。不过在第二阶段，奖金机会的计算应该以主要地
区的业务量规模作为设计基础，以免造成奖金过度的情况。

举例来说，一家公司在两个地区有业务，一个地区市场薪资水准高，竞争激烈，营

收与利润贡献占了全公司八成以上。另外一个地区市场薪资水准较低，竞争也不激烈，营
收低于全公司两成而且处于亏损状态，但公司仍看好该地区潜力。如果公司奖金制度为佣
金制，当佣金比率一样时，若顾及高营收区奖金水准，则低营收区奖金就会太少，若顾
及低营收区奖金水准，则高营收区奖金就会太高。如果两个地区佣金比率不一样，又有内
部公平性的问题。

在这种情形下，采用前述的两段式设计，公司应该在两个地区采用同一个奖金原则，

但不同的计算公式。第一段达到目标绩效水准前，奖金公式的设计原则是要提供该市场具
竞争力的薪资水准，在薪资高、业务量大的主市场，佣金比例设置应该较低，但计算出来
的奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的次市场，佣金比例应该会较高，但计算
出来的奖金金额应该较低。在超过目标绩效后的第二段奖金制度设计，则可以考虑依照高
营收的主要地区水准设计佣金比率，而一体适用到其他地区，因为主要地区的市场薪资
差异幅度通常较大，而次要地区的营收差异幅度通常较小，因此次要地区适用主要地区
的超标佣金水准应不成问题，如此两段设计就可以维持公司整体制度结构的一致性，而
不失外部市场的差异性。

利用两段式的奖金设计来处理地区差异有一个关键因素，就是区分两段绩效中间的

目标绩效水准的设定(Target Setting)

 

。尤其目标较高的单位容易抱怨其他目标低的单位。不

过一般而言，地区差异如果是棘手的问题，通常代表地区间的落差非常大，因此采用不
同的目标设定或薪资水准应仍可以解释，如果地区差异有限，或绩效差异并非外部市场
因素，则不需要采用不同的目标设定或地区差异。

四、奖金制度中的绩效指标(希望能兼顾公司战略、人员管理、员工的接受度与实施的

可行性)

奖金制度的绩效指标要简单，最好只有一项主要指标，避免超过三到四项，尤其不

要包括人员管理指标。奖金制度要区分销售奖金制度与绩效奖金制度，最大的不同在于，
销售奖金是销售人员自己可以根据业绩计算的，不用看主管的考核也不必等待公司年底
结算。如果销售奖金制度中有管理指标，或是计算指标太繁杂，都失去了销售奖金最重要
的特质，使销售奖金的激励效果不明显。