1、以公司 05 年度的经营目标为主线，采用目标管理法，将目标分解到各事业部，

分公司及相关职能部门，由各事业部，分公司完成公司下达的经营目标，职能部门要完

成公司下达的其它的目标。 

 

2、制定事业部和各职能部门绩效指标时，可参照目前国际上通行的“平衡记分卡”

里的四个方面----财务，客户，内部管理和员工发展，制定各自的绩效指标，这四个方

面的指标既着眼于眼前利益，也着眼于长远发展的利益, 但设计指标时, 不必生搬硬套, 

如财务指标没有, 就先不订；如果和这四个方面都没有关联, 但这个指标又很关键, 能

说明问题, 还是要订上去。对下面的一般员工, 由领导制定通用绩效标准, 进行衡量, 

考核就可以了。 

 

3、设计一个较完整的绩效管理系统，包括绩效界定（绩效指标的制定），绩效检查

与考评以及绩效面谈、反馈。这个管理系统不仅内容要求完整，而且覆盖公司所有的员

工。 

 

4、技术管理部等职能部门对下属监理机构实施的检查和考核仍将继续，可作为日常

绩效检查和考核的主要组成部分。 

 

5、绩效考核的结果必须与薪酬体系结合，建议新设计的公司薪酬福利方案中，员工

的年收入中要有一块绩效奖励（约占 18%）,直接与绩效挂钩。利益激励机制不光对事业

部领导(已采用承包责任制的激励方式)，而应针对广大员工，这样才能真正调动全体员

工的积极性。 

 

6、实施相同岗位绩效指标一致的原则。对于相同岗位的管理人员或专业监理人员, 

他们不仅岗位职责相同, 完成的任务也是一样的, 因此他们的关键绩效指标(KPI)也应

当相同, 例如：总监, 监理工程师, 监理员, 资料员, 安全员等。 设计指标时, 各事业

部之间应充分讨论, 达成一致的意见。