认识。

　　我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或

“

者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的 德

”

 

勤能绩 考核评价，认为只要方法改进就好了。

这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

 

二、角色分配上的错误

　　企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一

部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部

交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要

 

的原因。

　　没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管

理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人

 

力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

　　推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部

的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩

效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步

 

都离不开最高管理者的关心支持。

　　所以那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，

 

积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

 

　　三、过于追求完美

　　追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决

一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表