是失真的。案例中，甲企业经营业绩一般，但员工绩效分都在 80 分以上，也是
这个原因。

2 、 指标设置不合理
首生，根据职责而不是目标设置指标。根据职责设立指标的作用是加固了

“

”

“

”

组织之墙 ，单个组织、个人固守 我的 目标，通俗的说法是耕自留地。某电信

运营商在这方面表现就很明显，管理者和员工都缺乏目标导向观念，履行职责就
是为了履行职责，企业最常见到的现象是每每个人都很忙，但为什么而忙却是不
清晰的。

其次，指标脱离企业行动策略和流程。如销售部门希望准时交货，采购部门

希望有时间选择低成本原料，财务部门希望存货占有资金少，如果三部门分别在
准时交货率、采购成本降低率、资金周转率设立严格的要求，造成的结果是三部
门利益主张不一致，局部绩效好，但整体绩效并不优秀。一个新兴的产业应当着
重关注营业收入和客户量，考核花卉产业的利润增长为其成长指错了方向。

“

”

第三，指标分解造成指标体系被 肢解 。简单地说，指标分解不当使得下级

指标不支持上级指标实现。员工业绩好，但部门领导业绩不佳可能是这样的原因
引起的。一家企业积压了 5 个亿存货， 2002 年的策略是降价销售，将存货转为现
金，由于核算科、资金科、经营管理科经理的绩效指标沿用的以往的指标体系，
使得三位经理的绩效信息并没有体现存货管理的绩效。

第四，指标不能反映绩效。许多企业在定义绩效指标停留在考核德、能、勤、

绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、企业忠诚度、团队精神、工
作创新。一个企业需要多少创新？忠诚度对企业的重要性多大？德的标准是什么？
关键是：这些因素能产生绩效吗，是企业绩效的反映吗？另一个极端是，部分企
业只考核可以衡量的结果和行为，一些促进绩效产生的因素被忽视，如热情、价

……

值观、下属能力提升

绩效管理忽略这类指标可能不会产生很糟糕的后果，但

干部晋升评议则不行。

3 、 绩效管理体系缺乏信息系统支持
信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作

用在于：①减少考核频率和考核工作量；②明确信息收集的责任人，使信息流向
和存贮系统化；③固化绩效管理流程，保证管理质量；④定时记录信息，防止信
息遗失。人工作业的绩效管理，可能因为工作量大、记录不及时、流程不稳定而
使信息遗失或失真。

4 、 忽视操作细节
“

”

于细微处见精神 ，管理也是这样。一些容易被忽视的细节决定绩效管理体

系执行的成效。

变革不被理解。由于被认为是一种裁员、降薪的手段，绩效管理并没有得到

有效贯彻。抵制考核、应付考核的情况下不太可能得到有效的绩效信息。因此，
沟通与理解是推行绩效管理过程中不能不做的工作。

考核标准表述应当通俗、准确。一些专业的人力资源管理者专门用专业术语

来显示自己的专业水准――其实这种做法有违企业管理常识：简单的东西执行效
果好！考核标准尤其是能力、态度等评议类标准应力求通俗易懂，使用不会产生
歧义的词语，并在现有标点情况下反复断句阅读，防止考核者因此在不同的地方
断句而对标准有不同的理解。为了使考核标准被理解一致，人力资源部在考核前
可以组织考核技能、考核标准的培训。

似乎没有比 360 度考核更多地被人谈论的考核方法，但我们从来不建议客户

使用 360 度方法进行绩效考核。人大代表要来自于农、工、商、学、兵的各个阶