必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意
接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管
明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管
理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行
认真培训，这个工作万万不可省略。

　　七问：绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？

　　当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员
工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工
作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果
就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。

　　八问：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？

　　绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开
除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。

　　绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果
必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话
绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧
密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪
酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就
没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。

　　九问：持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？

　　绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，
但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管
理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多
企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。

　　正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企
业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能
够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机
构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，企业将
最终通过持之以恒的积累而实现突破。

“

”

　　十问：企业是否建立了高效的 绩效文化 ？

　　一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文

“ ”

化氛围，它注重绩效，它把有关 人 的各项决定向组织中的每一个成员阐释
清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行
起来就顺畅得多，这在《绩效。剑》中有更多相关内容的论述。